Avoir du leadership est un préalable à tout gestionnaire (1). Dans la pratique, qu’est-ce que cela signifie en matière de pratiques managériales? Alain Boudreault, vice-président, Programmation et Innovation à la Chambre de commerce du Montréal métropolitain, nous donne quelques explications à la suite du programme intensif en leadership qu’il a suivi à l’Institut de leadership en gestion.
Chambre de commerce du Montréal métropolitain (CCMM) – Quelle est votre expérience en tant que gestionnaire?
Alain Boudreault (A.B.) – À la Chambre, j’ai occupé deux postes de direction et un de haute direction. Ce parcours englobe quinze années de gestion d’équipes de trois à plus de dix personnes. Mes fonctions ont souvent été liées à la création de nouvelles directions et de nouveaux services offerts à la communauté d’affaires.
CCMM – Pourquoi avoir suivi le programme intensif en leadership?
A.B. – En tant que gestionnaire, je souhaitais me perfectionner. Je réfléchissais à la possibilité de faire un MBA exécutif. Mais j’hésitais au vu de l’investissement demandé, particulièrement en temps. L’Institut de leadership faisait partie des options. Les programmes sont courts, répartis sur deux jours de semaine ouvrables et le samedi. L’établissement bénéficie, en outre, d’une belle notoriété. Aussi, j’ai d’abord suivi la certification en leadership et habiletés de direction, puis, diplômé, j’ai pu intégrer la toute première session du programme intensif en leadership, une formation axée sur la gestion de son équipe.
CCMM – Qu’est-ce qui vous a plu dans ce programme?
A.B. – Premièrement, la structure, composée de blocs théoriques et d’études de cas réalisées en équipe. La théorie a notamment mis l’accent sur la particularité du management d’aujourd’hui : un management très situationnel, dans lequel le gestionnaire doit savoir s’adapter aussi bien aux événements qu’aux personnes.
Deuxièmement, la compréhension du sujet. Le programme montre qu’il n’y a pas une forme de gestion, mais qu’il y a de grands principes. Le gestionnaire doit se demander où il se situe, à titre personnel, par rapport à ces grands principes. Ce qui implique de bien se connaître. Les participants sont donc amenés à se remettre en question, à essayer de comprendre quelles sont leurs forces et leurs faiblesses, pourquoi certaines situations génèrent tel type de réaction chez eux. Ont-ils un profil de type anxieux? Passionné? Narcissique? Ces composantes jouent dans la gestion d’une équipe.
Troisièmement, l’expertise des intervenants. Ce n’est pas tous les jours qu’on a l’occasion, par exemple, d’échanger avec un ancien premier ministre du Québec.
« La particularité du management d’aujourd’hui : un management très situationnel, dans lequel le gestionnaire doit savoir s’adapter aussi bien aux événements qu’aux personnes »
CCMM – Quelles sont les trois qualités d’un bon leader mises en perspective par le programme?
A.B. – La première, nous en avons parlé, est de se connaître soi-même. En termes de management situationnel, cela signifie d’être capable de prendre du recul pour observer ses émotions et celles d’autrui, les comprendre et faire évoluer notre forme de leadership personnel de manière à ce qu’elles ne dominent pas nos relations professionnelles. Cette qualité était en filigrane de toute la formation.
La seconde est de s’entourer de personnes aussi fortes et même, souvent, meilleures que soi-même. Le gestionnaire doit constituer une équipe de talents, compétents dans leur domaine, qui l’aideront à atteindre ses objectifs.
La troisième est le « reach out », c’est-à-dire, d’une part, savoir communiquer avec chaque membre de son équipe. Le gestionnaire doit s’assurer de traiter les gens qui l’entourent comme des entités à part entière. La manière de faire est à adapter selon chaque profil. D’autre part, il doit savoir mobiliser son équipe en ancrant une vision inspirante des projets à réaliser dans le cœur de celle-ci. Expliquer où il souhaite amener l’organisation et pourquoi il a besoin de chacun pour atteindre ce but. L’ambition est de se réaliser en tant qu’équipe, mais également en tant que personnes.
CCMM – Quels sont les aspects du leadership que vous avez démystifiés grâce au programme?
A.B. – J’en citerais deux.
Le célèbre « Ma porte est toujours ouverte ». Sincèrement, je trouvais difficile de le dire alors que par moments, je n’étais pas disponible pour mon équipe, car j’avais besoin de concentration ou parce que j’étais très souvent en rencontre à l’extérieur…
La porte ouverte, c’est en fait, pour un gestionnaire, d’être capable d’abord de s’ouvrir aux autres (pour y arriver, il faut, comme nous venons de l’expliquer, bien se connaître) et ensuite d’aller ouvrir la porte des autres. Il ne faut pas s’attendre à ce que les gens viennent nous voir et nous disent comment ils se sentent. Il faut aller les chercher. C’est aussi au gestionnaire de savoir comment s’y prendre. Montrer sa propre fragilité à ses employés est un des moyens.
Le jeu politique dans une organisation. C’est un tabou dans le milieu du travail parce qu’il est souvent perçu de manière péjorative. Pourtant, il est nécessaire lorsqu’il est orienté vers le bien de l’organisation. Et, dans les faits, le jeu politique se joue souvent convenablement en entreprise. Malheureusement, comme il ne peut pas être nommé comme tel, il ne peut être discuté et faire partie de l’avancement d’une équipe de direction. Nous le vivons, nous le pratiquons de manière innée, mais nous l’appellerons « avoir de bonnes relations », « être un bon joueur d’équipe » alors que le terme adéquat est « être un bon joueur politique ».
Pour comprendre le jeu politique, il faut cerner l’intérêt de chacune des autres directions de l’organisation. Cela revient à interroger les motivations de ses collègues gestionnaires et de comprendre leurs réseaux.
CCMM – Un conseil pour terminer?
A.B. – Ne présumez pas de la manière dont vous êtes perçu par vos collègues, vos supérieurs, votre équipe. Vous vous pensez respecté ou, au contraire, dévalorisé? Ce n’est peut-être pas le cas. Il faut régulièrement vérifier cette perception en vous renseignant.
Le parcours d’Alain Boudreault, en bref :
- Fin des années 90 : entrée à la Chambre.
Occupe différents postes avant de devenir coordonnateur des technologies de l’information.
- - 2004 : directeur des technologies de l’information.Équipe de trois personnes.
Champ d’action très bien circonscrit.
- - 2009 : changement dans l’organisation avec la fusion des services des technologies de l’information et du marketing.
Devient le directeur de ce nouveau service.
Équipe d’une douzaine de personnes. Profils très différents et multidisciplinaires.
- - 2014 : changement dans l’organisation avec la création d’un nouveau service : Programmation et Innovation.
Devient le vice-président de ce nouveau service.
Équipe d’une dizaine de personnes.
Champ d’action nouveau, à circonscrire.
Découvrez les capsules vidéo de l’Institut de leadership en gestion : « Métier dirigeant »
(1) L’emploi de « gestionnaire » est au masculin uniquement afin de fluidifier la lecture du texte.